Finanzplanung für Schweizer KMU's - GfU Consulting AG, Münsingen

Presse / Dialog mit der Praxis

Finanzplanung für KMU (kleine und mittlere Unternehmen)
von Jean Pierre Vuilleumier, lic. rer. pol.Quelle: Präsenz, Bulletin der Hochschule für Wirtschaft HSW Bern
Datum: Ausgabe 1/99 März 1999

Die Finanzplanung sollte das Kernstück des Finanzmanagements einer Unternehmung darstellen, ist sie doch letztlich ein Instrument zur Gesamtsteuerung. In der Praxis herrscht aber oft die improvisierte Finanzdisposition vor. Zudem ist eine effektive  Finanzkontrolle nur auf der Basis einer Finanzplanung möglich.

Der Kapitalbedarf einer Unternehmung ist die Konsequenz von vorgelagerten Entscheidungen, wie die Abbildung 1 verdeutlicht. Er ist in einem ersten Schritt mit der Innenfinanzierung zu decken, bevor Massnahmen der Aussenfinanzierung ergriffen werden ( Pecking Order-Theorie). Dies ist von vielen Unternehmen noch nicht erkannt worden. Der Grund liegt nicht nur in einer fehlenden Finanzplanung. Das Instrument der Mittelflussrechnung (als Geldflussrechnung) wird oft weder in  der Finanzkontrolle noch in der Finanzplanung eingesetzt. Die entscheidende Frage, die eine Unternehmen in Zukunft stellen muss, lautet:

"Wieviel vom Kapitalbedarf kann die Unternehmung selber bestreiten (Innenfinanzierung)?"

Die Deckung von Innenfinanzierungslücken wird für viele Unternehmen in Zukunft von existenzieller Bedeutung sein. Ein frühzeitiges Erkennen von Innenfinanzierungslücken kann viele Unternehmen vor Liquiditätskrisen schützen.

Abbildung 1: Finanzierungskette

In Anlehnung an Volkart werden bei den Unternehmen folgende Gründe für das Fehlen einer Finanzplanung angeführt:

• fehlendes Know-how
  

• Arbeitsüberlastung (Tagesgeschäft) / fehlende Zeit
  

• Variantenplanungen (Szenarien) zu aufwendig
  

• Zweifel an komplizierten Planungsrechnungen
  

• Datenschätzungen werden als realitätsfremd empfunden
  

Die Argumente des fehlenden Know-hows, der fehlenden Zeit und der Aufwendigkeit von Variantenplanungen können heute dank der Entwicklung der Informatik entkräftet werden. Den Zweifel an komplizierten Planungsrechnungen kann eine gut strukturierte  und verständlich aufgebaute Software reduzieren. Selbstverständlich könnte eingewendet werden, dass die Planung den Zufall durch den Irrtum ersetzt. Aber: Aus Irrtümern kann eine Unternehmung lernen, aus Zufällen nicht.

Die Notwendigkeit einer Finanzplanung lässt sich mit folgenden Argumenten begründen:

• Starke und beschleunigte Veränderungen in Umfeld, Technologie und Märkten führen tendenziell zu Innenfinanzierungslücken
  

• Restriktivere Kreditpolitik der Banken
  

• Zunehmendes Risiko- und Renditebewusstsein von Aktionären und Fremdkapitalgebern
  

• Erweitere Verantwortung des Verwaltungsrates bei Aktiengesellschaften (vgl. OR 716a).
  

Der Finanzplan stellt aus interner Sicht ein Führungsinstrument dar. Aus externer Sicht kann der Finanzplan als Informations- und Kommunikationsinstrument eingesetzt werden. Immer mehr Banken werden in Zukunft von ihren Kunden einen Finanzplan verlangen.

Von einer vollständigen Finanzplanung wird gesprochen, wenn gemäss Abbildung 2 die folgenden Instrumente eingesetzt werden:

Abbildung 2: Instrumente der Finanzplanung

Bei der operativen (mittelfristigen) Finanzplanung erscheint ein Planungshorizont ab 2 bis 5 Jahren angemessen. Bei der dispositiven (kurzfristigen) Finanzplanung können das erste bzw. die beiden ersten Planjahre in Monatswerte überführt werden.
Der Prozess der Finanzplanung wird in Abbildung 3 dargestellt.

Der Input stellt die grösste Herausforderung an alle in den Planungsprozess integrierten Personen dar. Die Massnahmenplanung ist die eigentliche Aufgabe des Finanzchefs. Wichtig ist auch die Dokumentation des erarbeiteten Finanzplans, zur Kontrolle  der getroffenen Annahmen und für die Kreditprüfung durch die Bank.

Abbildung 3: Basisprozess der Finanzplanung

Literaturhinweis:
Boemle, M., Unternehmungsfinanzierung, 12. Auflage, Zürich 1998
Volkart, R., Finanzmanagement Band I, 6. Auflage, Zürich 1994